普遍的觀點認為，金融危機的爆發(fā)是經濟周期發(fā)展的必然，而在2005年、2006年，市場就已經出現(xiàn)了流動性過剩?！爱敃r，我們企業(yè)生產所需原材料的價格***上漲，但產出的很多東西在國際上出售時的價格都在下跌，這實際上是一種綜合的信號?！崩罘舱f。不過，能夠對此進行風險預警的企業(yè)尤其是民營企業(yè)，究竟有幾家呢？在2008年金融危機***爆發(fā)后，CFO們才日益認識到—— —企業(yè)的市場風險管理是一道繞不開的難題。中小企業(yè)奢談風險管理：“據我了解，世界500強企業(yè)中，98%以上都有專門的風險管理團隊，而我國的企業(yè)即使是進入500強的幾家大企業(yè)也不是都有風險管理團隊的?！崩罘策@樣指出。這樣的事實讓人震驚！如果我國進入世界500強的企業(yè)都如此，更遑論中小企業(yè)了！“我國中小企業(yè)對抗市場風險的辦法很陳舊，主要就是調庫存，或者是控制成本，而這根本就不是一個有效的管理風險的方法。”李伏安說。無錫企業(yè)戰(zhàn)略咨詢聯(lián)系電話。莆田戰(zhàn)略咨詢計費

用自強機制篩選奮斗者企業(yè)應該建立自強機制，去篩選奮斗者，而不是用“分封諸侯”那種自弱機制。很多時候機制是逆人性的，要想基業(yè)長青，就要把機制力量配置到真正的成長機會上，而不是配置到利益比較大化的環(huán)節(jié)。自強機制的**，我認為是上帝賦予人類的。為什么人類能從一個不能自保的猴兒，變成統(tǒng)治世界的人？就是因為有一個自強機制，叫“優(yōu)勝劣汰、適者生存”。華為從頂層設計上每年把股權縮減10%，即便是股東其實也是不安穩(wěn)的，因為利益被逐年攤薄。這種機制恰恰是讓每個人都不能成為食利階層。所以企業(yè)傳承與創(chuàng)新的根本是要建立機制，而機制就是要把人鍛煉得過硬。你怎么把你的人鍛煉得過硬？就是要把他擱在冰上，擱在冰上它才能變得強，你篩選出來的才是奮斗者。常州戰(zhàn)略咨詢哪家好武漢企業(yè)戰(zhàn)略咨詢聯(lián)系電話。

管理咨詢業(yè)**早是從美國發(fā)展起來的。當它在19世紀末出現(xiàn)時，著重解決的是生產管理中的一些基本問題。德國咨詢業(yè)始于20世紀50年代，已有各種形式的咨詢機構9680家。進入80年代后，西方管理咨詢業(yè)發(fā)生了較大變化。管理咨詢方式不斷改進，咨詢服務質量不斷提高，管理咨詢人員不再**提供咨詢建議，而是常常協(xié)助客戶實施咨詢建議。尤其是許多大型咨詢公司積***力于全球性組織建設與新市場的開發(fā)。80年代后期，歐美管理咨詢業(yè)以每年20-30%的速度增長，到1995年全球管理咨詢業(yè)的年收入超過500億美元。進入90年代后，戰(zhàn)略咨詢需求大幅度增長，這是由于現(xiàn)代企業(yè)的管理模式普遍由經營管理轉向戰(zhàn)略管理，制定競爭戰(zhàn)略，實施戰(zhàn)略規(guī)劃已成為企業(yè)管理工作的**重要內容。管理咨詢業(yè)是近些年世界上發(fā)展較快的一個行業(yè)，其影響滲透到***經濟生活的許多領域。世界500強的企業(yè)中有50%左右的公司擁有自己長期合作的國際***咨詢公司。美國的AT&T公司有1000多家咨詢公司為其進行***、多層面咨詢，每年投入的咨詢費用高達3億多美元。

在當前經濟動蕩的情況下，它面臨的比較大的風險不是生產、技術或者研發(fā)，而是能否很好地管理這種動蕩條件下的市場風險。而這家企業(yè)的兩代管理者，對這種市場風險的控制理念是不同的。父輩的管理者認為，市場總是會有波動的，作為經營者所應該做的就是踏踏實實地把生產管好；兒子雖然本身也不是學風險管理的，也沒有對鋼材市場的價格做過分析和研究，但為了控制這種市場風險，他已經開始在上海鋼材市場做電子期貨交易?！皩嶋H上，我國企業(yè)在現(xiàn)在的市場上還沒有認識到應該如何管理市場波動的風險。”李伏安說。但是，從企業(yè)的現(xiàn)實情況來看，在企業(yè)內部構建專業(yè)的風險管理團隊也是不現(xiàn)實的，尤其是對于民營企業(yè)而言，這樣的投入太大，而當生存和冒險并存的時候，幾乎所有的企業(yè)都將選擇前者。借力第三方咨詢機構：“我們企業(yè)的CFO們要認識這種風險，管理這種風險，并且要運用正確的方法去交易這種風險。而做到這些的比較好方法就是外包，或是請專業(yè)的機構來做顧問?！崩罘步ㄗh說。但我國市場上能夠提供這種專業(yè)咨詢的公司還是很少的。所以，除此兩種方式以外，李伏安一直在浙江推廣的，就是引入銀行和專門的金融機構來幫助企業(yè)管理這些風險。合肥企業(yè)戰(zhàn)略咨詢聯(lián)系電話。

截至目前，中國企業(yè)大致經歷了三個發(fā)展階段，不同階段有不同的競爭內容。  ***個階段，是搶奪機會的階段。早期的企業(yè)制勝之道，就是要善于捕捉機會、捕捉風口，那些比一般人敏銳且勤奮努力的人贏得了機會。  第二個階段，其實拼的是玩法，也就是模式。在同樣的風口和機會面前，誰的玩法更清晰，誰玩得更好，誰就能迅速發(fā)展壯大起來。      第三個階段，也就是現(xiàn)在，我認為企業(yè)其實到了一個拼管理的階段。機會沒那么多了，發(fā)展的速度也沒那么快了，企業(yè)從現(xiàn)在開始真正要進入到向管理要效率、向管理要競爭力的發(fā)展階段了。當然，一些**企業(yè)的做法，如華為依靠管理決勝的狀態(tài)促進了中國企業(yè)開始重視管理。天津企業(yè)戰(zhàn)略咨詢聯(lián)系電話。莆田戰(zhàn)略咨詢計費

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技術迭代時，企業(yè)怠于更新。技術日新月異，企業(yè)卻怠于更新。比如我曾經問一位小米的負責人，電飯煲這個產品還能有什么技術改進嗎？回答說當然有了。但為什么像三洋這樣老牌的生產商不去做改進呢？它在電飯煲市場處于***優(yōu)勢地位，產品一直賣得挺好，但如果增加新技術，就要增加模具、增加投入，還要考慮供應鏈要不要跟上。一個新技術會制造很多新問題，當不用新技術也能占領市場相當份額時，引進新技術的動力就不足。競爭撲面而來時，無能為力，業(yè)務升級困難。我去年服務于一家大型軟件公司，它們的主要業(yè)務是做ERP。它們眼看著騰訊的企業(yè)微信、阿里巴巴的釘釘做起來了——這兩者本質上都是顛覆過去ERP的一種新的方式。這家企業(yè)內部也很著急，也想要改變一下模式，換一種新的打法，但我們深入調研后發(fā)現(xiàn)很難做到。它整個的內部結構、內部的熵，無法支持新業(yè)務，積重難返。競爭就擺在眼前，但就是改變不了。莆田戰(zhàn)略咨詢計費

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